费用预算额度的控制制度

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　预算执行的困难我们曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1-5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。

　　虽然由于我们调查的样本很小，上述数字未必有广泛的代表性，但是它提示我们，在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。因此，预算管理决不是做出一系列数字表格就万事大吉，预算执行问题更值得我们关注。 预算执行和编制的关系很多企业的预算不能成为企业的"硬约束"，理由往往是"预算准确性差"，认为"计划赶不上变化"，无法根据预算控制实践活动。可是，经验告诉我们，预算准确性和预算控制力具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成"预算准确性差"的重要原因，因此，通过规范预算执行和调整过程，可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。

　　例如我们调查的一家企业，要求每个责任单位每月18日前提出下个月的现金使用预算，有一个部门连续两个月实际现金使用额不足其预算额的三分之一，预算办公室就将其第三个月的现金预算额砍掉了三分之二；另一个部门某一个月不到20号就用完了它的现金预算指标，按照过去的习惯，他们用"生产需要"来压财务部门，要求继续支出现金。预算办公室坚持，没有现金预算的项目暂不支付，要等预算管理委员会调整预算后才可以支付。这样的经历使生产部门开始有了"预算概念"，厂领导批准支付签字时也会先问一句："有预算吗？"从此以后，各单位报月度预算时就认真多了。

　　在长期工作中我们形成了"增收节支"的传统观念，总是强调成本指标的节约，其实预算的目标是尽可能准确地规划未来，因此成本超支虽然是不利的，过多的节约也未必应该鼓励。国外的企业在实践中创造了不少鼓励下属"准确预算"的方法，而不是简单地鼓励他们"超额"完成任务。 执行预算的方法准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益。只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。

在长期的实践中我国企业创造了不少管理控制的方法和工具。对于费用类项目，比较常见的是费用控制卡或类似工具。所谓费用控制卡，是用来记录各责任中心费用发生情况的预算控制工具，又分为报销卡与内部卡，前者是指用来记录需各责任中心对外直接支付现金的费用项目的费用控制卡，后者是指用来记录不需直接对外支付现金的费用项目的内部结算控制卡。对于非费用项目的预算控制工具，比较常用的是计划领料卡，是用来记录各责任中心材料领用情况的预算控制工具，包括维修材料计划领料卡、大修材料计划领料卡、技改材料计划领料卡等。根据成本费用项目的性质、金额大小，以及对相关责任中心的重要性，上述控制卡可以采取按年与按月两种控制期。管理费用中大多数项目金额较小，按年进行控制，采用年卡；材料及某些重点控制项目对企业成本目标影响大，按月进行控制，则采用月卡。
　　对于资本性支出及材料采购等不直接影响当期利润的活动，某些企业预算控制不足，其实这些活动往往决定未来企业成本的"大头"，应该引起预算管理者的高度重视。通过划分权限、严格审批制度和相应责任单位归口管理及合同管理等办法加强控制。

　　预算执行控制的最高形式是计算机系统控制，目前，有一些企业正在开发这样的预算系统。计算机预算系统将大大减少预算执行工作量，为进一步细化预算、硬化控制提供了现代化的手段，预算编制流程、预算执行流程、预算调整流程固化为计算机运行的程序，可以避免一些人为因素，增强预算管理应有的刚性。 费用预算额度的控制制度在前述58家国有企业预算管理的调查中，我们还问及有关费用预算额度控制的一些问题，情况如表2所示。 表2：有关费用预算额度控制的问题和答案 预算费用额度在明细项目间调剂？ 能（41%）；不能（53%）     预算费用未用完额度延至下期使用？   全额（2%）；一定比例（17%）；不能（74%）     本期预算费用额度使用情况影响下期？ 是（81%）；不影响（14%）     预算费用节约额的处理　　全额奖励（0%）；部分奖励（40%）；酌情奖励（50%）；节约过大惩罚（12%）

　　从表2可以看出，不同企业对费用预算额度的处理思路存在一些不同，显然不同控制制度可能会导致不同的行为。例如，有企业提到，当费用额度不能递延到下期，同时节约奖励的比例又很低时，期末突击花钱的现象是很普遍存在的。这种现象在国外公司的预算案例中也有提及。实务中也创造了许多方法试图改变这种现象，如在逐月考核费用进度时，如果额度有剩余，有的企业不允许延期使用或只允许部分延期（如剩余额度的70%），有的企业甚至在剩余月度压缩原定预算额度，超支不予补回。这些方法效果如何，尚待实践检验。也许不存在唯一最优的制度模式可解决"突击花钱"问题，不同企业、不同预算项目、不同管理基础可能需要不同的处理方法。我们只希望以此为例来引起理论界和实务界对预算制度和企业行为关系的重视。 调整预算的必要性和做法预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是束缚自己的手脚，而未来必然存在某些不确定的因素，环境的变化是永恒的，"永远不变的是变化"，实际完全符合预算的情况是很少发生的。当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。因为如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。

预算的调整是正常的，尤其在刚开始做预算，人们的经验不足，调整的频率和幅度可能还会比较大。除了定期地总结前一段预算情况时可以对下一期预算作必要调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做特殊调整。但是预算调整必须要有一定程序。预算调整程序应该由制度来保证。

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　　预算调整程序首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素变化时，如市场需求或价格变化、设备维修的需求变化或其它经预算管理委员会同意的原因出现才允许调整预算。对于国有企业来说，上级考核指标变化也是预算调整的一个重要的不可控因素。

　　同时，应该规范预算调整的权限与流程，有关的归口部门或责任单位，应对不同预算项目的调整做出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加预算管理的严肃性，促使各责任中心认真、负责的编制预算，努力探求本责任中心预算编制项目的合理定额以及变化规律。

　　调整预备留在明处为了准备应付各种意想不到的困难，确保完成上级下达的利润指标，通常各企业在制定预算时都会或多或少地"留有余地"，即上报的指标和分解给下级部门的指标有所不同，这种做法虽然使自己掌握了一定的主动性，但是有时会使预算成为"糊涂账"，从而影响了预算的"硬约束力".

　　在实地调查中我们看到有些单位采用分项目设置调整预算费的办法，以解决某些预算项目由于基础资料掌握不全或预算项目本身的复杂性导致的预算编制不准确问题。预备费是指预算执行数与预算下达数之间的差额。根据预算项目的重要性以及预算编制的难度确定预备费的大小。分项目设置预备费的办法，把"余地"留在了明处，每个预算项目是否需要预备费，预备费留多少，都经过预算管理委员会的讨论决定。一般情况下，预算调整就通过预备费处理。这样既可以使预算保持一定的灵活性，又不失预算的控制力，有利于日后实际与预算的比较和分析。
 

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